Von der Konkurrenz lernen

Benchmarking – von der Konkurrenz lernen

Im klassischen Benchmarking gibt es den Ausspruch „von den Besten lernen“, nur leider sind die Best Practices von Marktführern anderer Bereiche oftmals nicht für die eigene Branche anwendbar. Nicht alle Unternehmen lassen sich vergleichen. Aber überlegenswerte Ansätze sind oft vorhanden (siehe das Beispiel von Henry Ford). Und von der direkten Konkurrenz kann auch eine Menge gelernt werden.

Automobilindustrie lernt vom Schlachthof

Ein vielzitiertes Beispiel im Benchmarking ist Henry Ford, der die Automobilindustrie industrialisiert hat. Er wird oft als einer der Vorreiter des Benchmarkings bezeichnet. Hat er doch die Arbeitsweise eines Schlachthofes in Chicago analysiert und dann auf sein Unternehmen übertragen. Konkret ging es dabei um die Schweinehälften die an Haken hingen und mittels an der Decke befestigter Metallschienen von Arbeiter zu Arbeiter weitergeleitet wurden. Dieses Prinzip hat Henry Ford erfolgreich auf die Automobilproduktion übertragen und so die Serienfertigung revolutioniert.

Der klassische Benchmarking-Prozess sieht folgende Stufen vor:

  1. Ermittlung der eigenen Performance
  2. Auswahl der geeigneten Benchmarking-Unternehmen
  3. Identifikation realisierbarer Optimierungspotenziale
  4. Transfer der relevanten Erfolgsfaktoren auf das eigene Unternehmen

In der betrieblichen Praxis werden die Punkte 1-3 oftmals übersprungen – man wird direkt auf einen Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten aufmerksam oder hingewiesen:

  • Warum kann der Konkurrent xY günstiger als wir produzieren?
  • Wie kann es sein dass wir den gleichen Umsatz haben, die Konkurrenz aber eine viel kleinere Vertriebsmannschaft
  • Warum sind die Metallteile bei den anderen 30% leichter und daher günstiger als bei uns?

So kann der Fokus rasch eingegrenzt und das zu untersuchende Unternehmen und der relevante Bereich rasch bestimmt werden.

Benchmarking-Beispiel aus der Praxis

Ein Industrieunternehmen war in seinem Geschäftsfeld jahrelang unangefochtener Marktführer. Innerhalb weniger Jahre jedoch wurde aus einem kleinen Mittelständler ein ernst zu nehmender Konkurrent. Da der Marktanteil empfindlich zu erodieren begann, machte sich das Unternehmen auf die Suche nach der Ursache des Erfolgs des Konkurrenten. Das Ergebnis war, das der Mittelständler nicht die gesamte Angebotsbreite offerierte, dafür aber den Fokus auf die umsatzstarken Bereiche hatte. Zudem wurden Altgeräte über 10 Jahren nicht mehr serviciert. So konnte er mit einer wesentlich kleineren Vertriebsmannschaft, einem wesentlich kleineren Lager und geringeren Servicekosten dem Marktführer die Marktanteile streitig machen.

Lernen auch Sie regelmäßig von Ihrer Konkurrenz?