Benchmarking – von den Besten lernen

Benchmarking ist ein Management-Tool, mit dem Ihr Unternehmen die eigene Wettbewerbsfähigkeit verbessern kann. Dabei werden unternehmenseigene Bereiche, Produkte und Prozesse mit anderen Unternehmen oder Abteilungen verglichen und bewertet. Die dabei ermittelten Leistungsunterschiede zeigen das Verbesserungspotenzial auf, das im Unternehmen gehoben werden kann.

Benchmarking - eine Definition

Beim Benchmarking werden Vergleichsgrößen zu den Schlüsselfaktoren der Industrie oder zu branchenfremden "Best-in-Class"-Unternehmen gezogen. Dabei werden Produkte, Prozesse, Marktzugänge oder die Produktion analysiert und verglichen. Diese Vergleichsgrößen oder Benchmarks dienen dazu, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.

Unterschied zwischen Wettbewerbsanalyse und Benchmarking


Im Vergleich zur Wettbewerbsanalyse können beim Benchmarking auch branchenfremde Unternehmen als „Sparringpartner“ herangezogen werden. Zudem lassen sich auch unternehmensintern unterschiedliche Abteilungen oder Landesgesellschaften vergleichen.  

Unterschied zwischen Benchmarking und Betriebsvergleich

Firmen werden oft von Branchenverbänden oder anderen Institutionen in einem Betriebsvergleich gegenübergestellt. Dabei wird zumeist der Mittelwert der Branche als Bezugsgröße herangezogen. Im Benchmarking hingegen werden auch branchenfremde Unternehmen berücksichtigt und der Fokus liegt auf den Bestleistungen (Best-Practice der Branche). Zudem erfolgt der Betriebsvergleich zumeist anhand quantitativer Faktoren, das Benchmarking umfasst sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien. Zu guter letzt ist der Betriebsvergleich mehr strategischer Natur, das Benchmarking-Verfahren beinhaltet auch eine Umsetzungskomponente. 

Benchmarking Ziele

Warum wird ein Benchmarking durchgeführt? Zu den Benchmarking-Zielen gehören die Vergleichbarkeit des eigenen Produkts, der eigenen Prozesse oder des Marktzugangs mit der Konkurrenz oder Best-in-Class Unternehmen. Damit können mögliche Dienstleistungslücken oder eine zu teure Produktionsweise entdeckt und behoben werden. Das wichtigste Ziel ist also die Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen.

  • Wo kann eingespart werden?
  • Besteht Verbesserungspotenzial in bestimmten Bereichen?
  • Kann Einsparungspotenzial identifiziert werden?
  • Sind Effizienzsteigerungen und damit verbundene Effizienzgewinne möglich?
  • Führen Optimierungen zu einer verbesserten Ertragskraft?

Benchmarking Arten

Im Benchmarking existieren unterschiedliche Ansätze zu den Benchmarking-Arten. Es wird zum einen unterschieden, was gebenchmarkt wird und zum anderen wer gebenchmarkt wird.

WAS?

  • Die Produktion
  • Die Produkte
  • Die Prozesse
  • Die Performance
  • Die Strategie

WER?

  • Intern
  • Branchenbezogen
  • Branchenfremd

Was ist der Untersuchungsgegenstand? (Was wird gebenchmarkt?)

1. Die Produktion

Beim Produktionsbenchmarking wird die Infrastruktur, insbesondere die Produktionsmaschinen des eigenen Unternehmen mit denen der Konkurrenz verglichen. Ziel ist es Kapazitätpotenziale zu erkennen und für das eigene Unternehmen zu nutzen. Dies ist unter Umständen auch mit dem Benchmarking der Supply Chain des Unternehmens verbunden.

2. Die Produkte

Beim Produktbenchmarking werden Produkte und Services mit Best-Practice oder der Konkurrenz verglichen. Ziel ist dabei entweder die Produktverbesserung oder die Kostenreduktion.

3. Die Prozesse

Das Prozessbenchmarking umfasst den Vergleich von unternehmenswichtigen Prozessen, um zu erkennen wie eigene Prozesse optimiert und neu aufgesetzt werden können. 

4. Die Performance

Im Performancebenchmarking werden ausgewählte Kennzahlen mit Best Practice oder dem Wettbewerb vergleichen.

5. Die Strategie

Das Strategiebenchmarking umfasst die strategische Ausrichtung des Vergleichsunternehmens. Ziel ist es die Marktbearbeitungs- und Markteintrittsstrategie zu verstehen um diese mit der eigenen Strategie zu vergleichen.

Mit wem vergleichen wir uns? (Wer wird gebenchmarkt?)


1. Internes Benchmarking

Der interne Vergleich geschieht unternehmensintern und ermöglicht verschiedene Abteilungen oder Produktionsstätten miteinander zu vergleichen und die Unterschiede herauszuarbeiten. In der unternehmerischen Praxis scheitert diese Möglichkeit jedoch oft an internen Widerständen, da Mitarbeiter, bei einem schlechten Abschneiden des eigenen Bereiches Sanktionen bis hin zu Entlassungen befürchten.  

2. Branchenbezogenes externes Benchmarking

Das branchenbezogene Benchmarking hingegen wird entweder als partnerschaftliches Benchmarking gemeinsam mit einigen Konkurrenten oder auch als Wettbewerbsbenchmarking (ohne Wissen und aktives Mitwirken der Konkurrenten) durchgeführt. Kritisch zu hinterfragen bei der ersten Variante ist wie transparent und ehrlich die Benchmarks der Konkurrenz sind. Aus diesem Grund ist die zweite Variante weitaus häufiger in der Praxis anzutreffen.


Auch vom Gegner kommt häufig ein guter Rat.
Aristophanes

 

3. Best Practice Benchmarking - branchenfremd & extern

Das branchenfremde Vergleichen ist partnerschaftlich ausgerichtet, da keine direkte Konkurrenzsituation besteht. Durch das sprichwörtliche "Schielen über den Tellerrand" werden neue Ansätze in das Unternehmen eingebracht. So hatte auch Henry Ford die Fließbandarbeit nicht erfunden, sondern diese als Best-Practice-Beispiel in einem Schlachthof beobachtet und in die Automobilindustrie transferiert.

Das Vergleichen ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit.

Sören Kierkegaard

Der Benchmarking-Prozess

Der fünfstufige Prozess des Benchmarkings wird im Folgenden erklärt:

1. Planungsphase - was

Im ersten Schritt geht es darum festzulegen, was gebenchmarkt werden soll. Sind es Produkte, Prozesse, ist es die genutzte Produktionsanlage oder die Art der Marktbearbeitung. Zudem sollte definiert werden, welche Kennzahlen verglichen werden sollen.

2. Planungsphase - wer

Im zweiten Schritt geht es darum, wer gebenchmarkt wird. Ist es eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen, ein Konkurrent oder ein Unternehmen aus einer anderen Branche.

3. Erhebungsphase

Der dritte Schritt behandelt wie Informationen erhoben werden. Dies kann durch Desk Research, Primärrecherche, Beobachtung oder Expertengespräche erfolgen.

4. Analysephase

Schritt vier des Benchmarking-Prozesses ist die Analyse. Erhobene Informationen müssen vereinheitlicht und so aufbereitet werden, dass sie zu umsetzbaren Vorgaben führen.

5. Umsetzungsphase

Ableitung und Implementierung
Im Schritt fünf wird erarbeitet was im eigenen Unternehmen machbar ist und ein konkreter Umsetzungsplan inklusive des Verbesserungspotenzials festgelegt.

Benchmarking Prozess

Benchmark

Unter einem Benchmark versteht man den Referenzpunkt  einer gemessenen Bestleistung. Beispielsweise wäre ein Benchmark die kürzeste Dauer einer Warenzustellung ab schrifftlicher Beauftragung. Die Benchmark ist der Wert bzw. sind die Werte des zu vergleichenden Unternehmens.

Benchmarkanalyse

In der Benchmark-Analyse werden unternehmensspezifische Werte, Prozesse, Ergebnisse oder Relationen mit einer externen Benchmark verglichen. Dabei misst man sich generell mit dem besten in der entsprechenden Kategorie, sei es der Marktführer oder ein Unternehmen mit besonderen Ergebnissen. Eine weitere Möglichkeit ist den Branchendurchschnitt als Vergleichsgröße zu nehmen, eine Überprüfung inwiefern man sich im Mittelfeld der Branche bewegt, oder darüber/darunter.
Generell werden dann jene Bereiche im Unternehmen untersucht, in dem man unter dem Benchmark liegt. Hier kann durch die Benchmarkanalyse das Best-Practice Optimierungspotenzial im Bereich Methoden, Prozesse, etc. gehoben werden.

Benchmarking Beispiele

Industrieunternehmen benchmarkt Angreifer

Ein weltweit führendes deutsches Industrieunternehmen war in seinem Geschäftsfeld jahrelang unangefochtener Marktführer. Innerhalb weniger Jahre jedoch wurde aus einem kleinen Mittelständler ein ernst zu nehmender Konkurrent. Da der Marktanteil empfindlich zu erodieren begann, machte sich das Unternehmen auf die Suche nach der Ursache des Erfolgs des Konkurrenten. Das Unternehmen bat ACRASIO Intelligence dieses Wettbewerbsbenchmarking durchzuführen.

Nach der Analyse des Mittelständlers und Gesprächen von Marktteilnehmern und Kunden konnten verschiedene Ansatzpunkte identifiziert werden, um den Angreifer in Schach zu halten. Ein Ergebnis war, das der Mittelständler nicht die gesamte Angebotsbreite offerierte, dafür aber den Fokus auf die umsatzstarken Bereiche hatte. Zudem wurden Altgeräte über 10 Jahren nicht mehr serviciert. So konnte er mit einer wesentlich kleineren Vertriebsmannschaft, einem wesentlich kleineren Lager und geringeren Servicekosten dem Marktführer die Marktanteile streitig machen. 

Weitere Benchmarking Projektbeispiele

  • Bewertung und Analyse von Produkten, Services, Prozessen, Strategien und Methoden mit ausgewählten Best Practice Unternehmen.
  • Kostenanalysen für ausgewählte Wettbewerber
  • Aufbau einer Datenbank mit Referenz- und Vergleichswerten
  • Ermittlung von Benchmarkingdaten von Wettbewerbsprodukten und Bewertung derselben


Wo können wir besser werden? 
Sie wollen Ihr Unternehmen mit den Besten vergleichen und benötigen Unterstützung? Wir haben über 20 Jahre Jahre Erfahrung und ein weltweites Netzwerk. Jetzt kostenlose Erstberatung vereinbaren! oder rufen Sie uns an:
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Businesstalk Benchmarking

Die Acrasio GmbH lud Führungskräfte in ihre Geschäftsräume nach Berlin zu einem Businesstalk Benchmarking ein. Die Grundidee des Business Talks liegt darin, eine Horizonterweiterung durch den fachlichen Austausch von branchenfremden Unternehmensvertretern über ein Schwerpunktthema zu erzielen. Diesmal ging es um das Themenfeld Benchmarking.

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Oliver Teeken von Claas berichtete über Preisbenchmarking als Basis für ein erfolgreiche Wettbewerbspositionierung. Dr. Dirk Maaß von der Continental AG präsentierte die Ziele und Vorteile des Benchmarking-Prozesses bei Continental Automotive. Herrn Thomas Hannen von der Hilti AG zeigte in seinem Vortrag „Zwischen Produktmerkmalen und Kundenmehrwert – Benchmarking im Innovations-Prozess bei Hilti“ auf, warum das Unternehmen in Zukunft nicht mehr auf Produkte, sondern auf Systeme setzen wird.

Johannes Deltl, Geschäftsführer der Acrasio GmbH, stellte anhand weiterer Praxisbeispiele die Herausforderungen hinsichtlich Datenbeschaffung und -verarbeitung vor, sowie wies auf Stolpersteine im Benchmarking-Prozess hin. Torsten Beike, Geschäftsführer der indec Group stellte ein durchgängiges Prozessbenchmarking vor.

Businesstalk-Benchmarking-Audience_small

Der Business Talk wurde von den Teilnehmern wie z.B. ZF Friedrichshafen, Daimler, Miele oder Zalando begeistert aufgenommen, es gab eine Vielzahl an Fragen an die Referenten und einen ausführlichen Erfahrungsaustausch untereinander.

Benchmarking – von der Konkurrenz lernen

Im klassischen Benchmarking gibt es den Ausspruch „von den Besten lernen“, nur leider sind die Best Practices von Marktführern anderer Bereiche oftmals nicht für die eigene Branche anwendbar. Nicht alle Unternehmen lassen sich vergleichen. Aber überlegenswerte Ansätze sind oft vorhanden (siehe das Beispiel von Henry Ford). Und von der direkten Konkurrenz kann auch eine Menge gelernt werden.

Von der Konkurrenz lernen

Automobilindustrie lernt vom Schlachthof

Ein vielzitiertes Beispiel im Benchmarking ist Henry Ford, der die Automobilindustrie industrialisiert hat. Er wird oft als einer der Vorreiter des Benchmarkings bezeichnet. Hat er doch die Arbeitsweise eines Schlachthofes in Chicago analysiert und dann auf sein Unternehmen übertragen. Konkret ging es dabei um die Schweinehälften die an Haken hingen und mittels an der Decke befestigter Metallschienen von Arbeiter zu Arbeiter weitergeleitet wurden. Dieses Prinzip hat Henry Ford erfolgreich auf die Automobilproduktion übertragen und so die Serienfertigung revolutioniert.

Der klassische Benchmarking-Prozess sieht folgende Stufen vor:

  1. Ermittlung der eigenen Performance
  2. Auswahl der geeigneten Benchmarking-Unternehmen
  3. Identifikation realisierbarer Optimierungspotenziale
  4. Transfer der relevanten Erfolgsfaktoren auf das eigene Unternehmen

In der betrieblichen Praxis werden die Punkte 1-3 oftmals übersprungen – man wird direkt auf einen Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten aufmerksam oder hingewiesen:

  • Warum kann der Konkurrent xY günstiger als wir produzieren?
  • Wie kann es sein dass wir den gleichen Umsatz haben, die Konkurrenz aber eine viel kleinere Vertriebsmannschaft
  • Warum sind die Metallteile bei den anderen 30% leichter und daher günstiger als bei uns?

So kann der Fokus rasch eingegrenzt und das zu untersuchende Unternehmen und der relevante Bereich rasch bestimmt werden.


Benchmarking Konferenz

Die 12. internationale Benchmarking-Konferenz stand unter dem Motto: Lassen Sie Ihre Konkurrenz hinter sich! Wettbewerbsanalyse als Navigationssystem für Ihr Unternehmen

Nur wer seine eigene Position in Bezug zum immer stärker werdenden Wettbewerb eindeutig bestimmen kann, wird auch die richtigen Entscheidungen für die Zukunft treffen.

Vor diesem Hintergrund trafen sich auch dieses Jahr wieder Wettbewerbsanalysten aus verschiedenen Branchen auf der 12. Internationalen Benchmarking-Konferenz und stellten vor, wie sie durch Wettbewerbsanalyse und Benchmarking Marktführer geworden sind und auch bleiben wollen.

Benchmarking Konferent

Teilnehmer der Benchmarking Konferenz

Referenten von Acrasio, Daimler, Dr. Oetker, Continental, Hella, Hilti, Kirchhoff Automotive und Miele erläuterten ihre Prozesse und zeigen wie Sie die Konkurrenz hinter sich lassen.

Die Agenda der Benchmarking-Konferenz

  • Das Geheimnis des Erfolges – Beiträge der Sensorik im Lebenszyklus von Lebensmitteln
    Dr. Udo Spiegel; Hauptabteilungsleiter Forschung und Entwicklung, Qualitätssicherung Tiefkühlprodukte, Dr. Oetker GmbH
  • Automatisierter Prozess zur flächendeckenden Erfassung von Patentverletzungen durch Wettbewerber
    Jürgen Meyer; Vice President, European Patent Attorney, Head of Corporate Patents & Licenses, HELLA KGaA Hueck & Co
  • Ziele und Nutzen des Benchmarking-Prozesses bei Continental
    Dr. Dirk Maaß; Optimization Products & Projects Interior, Continental Automotive GmbH
  • Zwischen Kundenmehrwert und Produktmerkmalen –Benchmarking im Innovations-Prozess bei Hilti
    Thomas Hannen; Moderator & Project Manager Methods Hilti AG
  • Montageoptimierung – Wie macht’s der Wettbewerb?
    Oliver Tschirge; Manager Technical Benchmark Vans, Daimler AG
  • Erweiterte Funktionen in der digitalisierten Patentverwaltung mit GOBENCH
    Stefan Michler; Product Manager Cross Car Beam; Stefan Brandl; R&D Intellectual Property, Kirchhoff Automotive Deutschland GmbH
  • Immer besser – durch Wettbewerbsanalyse
    Bernhard Graute; Leitung Technische Wettbewerbsanalyse Wäschepflege /Technisches Benchmarking, Miele & Cie. KG
  • Mit Wettbewerbsbeobachtung die Konkurrenz hinter sich lassen
    Johannes Deltl; Geschäftsführer Acrasio GmbH

Johannes Deltl, Geschäftsführer der Acrasio GmbH, berichtete über die Stolpersteine und Schwierigkeiten die bei Benchmarking-Projekten in der Praxis anfallen können. Sei es die schwierige Datenlage und damit auch eine schwierige Ermittlung der Grundlagen für den weiteren Prozess, die kulturell bedingten Unterschiede bei der Erhebung und Analyse von Benchmarking-Informationen sowie die Akzeptanz des Themas im Unternehmen selbst.

Johannes Deltl auf der Benchmarking-Konferenz von Indec

Johannes Deltl, Geschäftsführer ACRASIO Intelligence auf der Benchmarking-Konferenz

Weiterführende Links und Termine

Die nächste Benchmarkingkonferenz von indec findet zum Thema "Competitive analysis caught between new technologies and changing markets"
am 24. und 25. September 2019 im Rittergut Störmede in Lipstatt statt. 

Wo können wir noch besser werden? 
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