Benchmarking

Beim Benchmarking werden Vergleichsgrößen zu den Schlüsselfaktoren der Industrie oder zu branchenfremden "best-in-Class"-Unternehmen gezogen. Diese Vergleichsgrößen oder Benchmarks dienen dazu die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Dabei werden Produkte, Prozesse, Marktzugänge oder die Produktion analysiert und verglichen.

Auch vom Gegner kommt häufig ein guter Rat. (Aristophanes) 

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Ziele des Benchmarkings

Warum wird ein Benchmarking durchgeführt?
Zu den Benchmarking-Zielen gehören die Vergleichbarkeit des eigenen Produkts, der eigenen Prozesse oder des Marktzugangs mit der Konkurrenz oder Best-in-Class Unternehmen. Damit können mögliche Dienstleistungslücken oder eine zu teure Produktionsweise entdeckt und behoben werden. Das wichtigste Ziel ist also die Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen.

  • Wo kann eingespart werden?
  • Besteht Verbesserungspotenzial in bestimmten Bereichen?
  • Kann Einsparpotenzial identifiziert werden?
  • Sind Effizienzsteigerungen und damit verbundene -gewinne möglich?
  • Führen Optimierungen zu einer verbesserten Ertragskraft?


Arten von Benchmarking

1. Intern

Der interne Vergleich geschieht unternehmensintern und ermöglicht verschiedene Abteilungen oder Produktionsstätten miteinander zu vergleichen und die Unterschiede herauszuarbeiten. In der unternehmerischen Praxis scheitert diese Möglichkeit jedoch oft an internen Widerständen, da Mitarbeiter, bei einem schlechten Abschneiden des eigenen Bereiches Sanktionen bis hin zu Entlassungen befürchten.  

2. Branchenbezogen

Das branchenbezogene Benchmarking hingegen wird entweder als partnerschaftliches Benchmarking gemeinsam mit einigen Konkurrenten oder auch als Wettbewerbsbenchmarking (ohne Wissen und aktives Mitwirken der Konkurrenten) durchgeführt. Kritisch zu hinterfragen bei der ersten Variante ist wie transparent und ehrlich die Benchmarks der Konkurrenz sind. Aus diesem Grund ist die zweite Variante weitaus häufiger in der Praxis anzutreffen.

3. Branchenfremd

Das branchenfremde Vergleichen ist partnerschaftlich ausgerichtet, da keine direkte Konkurrenzsituation besteht. Durch das sprichwörtliche "Schielen über den Tellerrand" werden neue Ansätze in das Unternehmen eingebracht. So hatte auch Henry Ford die Fließbandarbeit nicht erfunden, sondern diese als Best-Practice-Beispiel in einem Schlachthof beobachtet und in die Automobilindustrie transferiert.

Das Vergleichen ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit. (Sören Kierkegaard)

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Benchmarking-Prozess

Benchmarking Prozess

Der fünfstufige Prozess des Benchmarkings wird im Folgenden erklärt:

  1. Im ersten Schritt geht es darum festzulegen, was gebenchmarkt werden soll. Sind es Produkte, Prozesse, ist es die genutzte Produktionsanlage oder die Art der Marktbearbeitung.
  2.  Im zweiten Schritt geht es darum, wer gebenchmarkt wird. Ist es eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen, ein Konkurrent oder ein Unternehmen aus einer anderen Branche.
  3. Der dritte Schritt behandelt wie Informationen erhoben werden. Dies kann durch Desk Research, Primärrecherche, Beobachtung oder Expertengespräche erfolgen.
  4. Schritt vier des Benchmarking-Prozesses ist die Analyse. Erhobene Informationen müssen vereinheitlicht und so aufbereitet werden, dass sie zu umsetzbaren Vorgaben führen. 
  5. Im Schritt fünf wird festgelegt was machbar ist und ein konkreter Umsetzungsplan erarbeitet.

Benchmark

Unter einem Benchmark versteht man den Referenzpunkt  einer gemessenen Bestleistung. Beispielsweise wäre ein Benchmark die kürzeste Dauer einer Warenzustellung ab schrifftlicher Beauftragung. Die Benchmark ist der Wert bzw. sind die Werte des zu vergleichenden Unternehmens.

Benchmarkanalyse

In der Benchmark-Analyse werden unternehmensspezifische Werte, Prozesse, Ergebnisse oder Relationen mit einer externen Benchmark verglichen. Dabei misst man sich generell mit dem besten in der entsprechenden Kategorie, sei es der Marktführer oder ein Unternehmen mit besonderen Ergebnissen. Eine weitere Möglichkeit ist den Branchendurchschnitt als Vergleichsgröße zu nehmen, eine Überprüfung inwiefern man sich im Mittelfeld der Branche bewegt, oder darüber/darunter.
Generell werden dann jene Bereiche im Unternehmen untersucht, in dem man unter dem Benchmark liegt. Hier kann durch die Benchmarkanlyse das Best-Practice Optimierungspotenzial im Bereich Methoden, Prozesse, etc. gehoben werden.

Wo können wir besser werden? 
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Businesstalk Benchmarking

Die Acrasio GmbH lud Führungskräfte in ihre Geschäftsräume nach Berlin zu einem Businesstalk Benchmarking ein. Die Grundidee des Business Talks liegt darin, eine Horizonterweiterung durch den fachlichen Austausch von branchenfremden Unternehmensvertretern über ein Schwerpunktthema zu erzielen. Diesmal ging es um das Themenfeld Benchmarking.

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Oliver Teeken von Claas berichtete über Preisbenchmarking als Basis für ein erfolgreiche Wettbewerbspositionierung. Dr. Dirk Maaß von der Continental AG präsentierte die Ziele und Vorteile des Benchmarking-Prozesses bei Continental Automotive. Herrn Thomas Hannen von der Hilti AG zeigte in seinem Vortrag „Zwischen Produktmerkmalen und Kundenmehrwert – Benchmarking im Innovations-Prozess bei Hilti“ auf, warum das Unternehmen in Zukunft nicht mehr auf Produkte, sondern auf Systeme setzen wird.

Johannes Deltl, Geschäftsführer der Acrasio GmbH, stellte anhand weiterer Praxisbeispiele die Herausforderungen hinsichtlich Datenbeschaffung und -verarbeitung vor, sowie wies auf Stolpersteine im Benchmarking-Prozess hin. Torsten Beike, Geschäftsführer der indec Group stellte ein durchgängiges Prozessbenchmarking vor.

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Der Business Talk wurde von den Teilnehmern wie z.B. ZF Friedrichshafen, Daimler, Miele oder Zalando begeistert aufgenommen, es gab eine Vielzahl an Fragen an die Referenten und einen ausführlichen Erfahrungsaustausch untereinander.

Benchmarking – von der Konkurrenz lernen

Im klassischen Benchmarking gibt es den Ausspruch „von den Besten lernen“, nur leider sind die Best Practices von Marktführern anderer Bereiche oftmals nicht für die eigene Branche anwendbar. Nicht alle Unternehmen lassen sich vergleichen. Aber überlegenswerte Ansätze sind oft vorhanden (siehe das Beispiel von Henry Ford). Und von der direkten Konkurrenz kann auch eine Menge gelernt werden.

Von der Konkurrenz lernen

Automobilindustrie lernt vom Schlachthof

Ein vielzitiertes Beispiel im Benchmarking ist Henry Ford, der die Automobilindustrie industrialisiert hat. Er wird oft als einer der Vorreiter des Benchmarkings bezeichnet. Hat er doch die Arbeitsweise eines Schlachthofes in Chicago analysiert und dann auf sein Unternehmen übertragen. Konkret ging es dabei um die Schweinehälften die an Haken hingen und mittels an der Decke befestigter Metallschienen von Arbeiter zu Arbeiter weitergeleitet wurden. Dieses Prinzip hat Henry Ford erfolgreich auf die Automobilproduktion übertragen und so die Serienfertigung revolutioniert.

Der klassische Benchmarking-Prozess sieht folgende Stufen vor:

  1. Ermittlung der eigenen Performance
  2. Auswahl der geeigneten Benchmarking-Unternehmen
  3. Identifikation realisierbarer Optimierungspotenziale
  4. Transfer der relevanten Erfolgsfaktoren auf das eigene Unternehmen

In der betrieblichen Praxis werden die Punkte 1-3 oftmals übersprungen – man wird direkt auf einen Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten aufmerksam oder hingewiesen:

  • Warum kann der Konkurrent xY günstiger als wir produzieren?
  • Wie kann es sein dass wir den gleichen Umsatz haben, die Konkurrenz aber eine viel kleinere Vertriebsmannschaft
  • Warum sind die Metallteile bei den anderen 30% leichter und daher günstiger als bei uns?

So kann der Fokus rasch eingegrenzt und das zu untersuchende Unternehmen und der relevante Bereich rasch bestimmt werden.

Benchmarking-Beispiel aus der Praxis

Ein Industrieunternehmen war in seinem Geschäftsfeld jahrelang unangefochtener Marktführer. Innerhalb weniger Jahre jedoch wurde aus einem kleinen Mittelständler ein ernst zu nehmender Konkurrent. Da der Marktanteil empfindlich zu erodieren begann, machte sich das Unternehmen auf die Suche nach der Ursache des Erfolgs des Konkurrenten. Das Ergebnis war, das der Mittelständler nicht die gesamte Angebotsbreite offerierte, dafür aber den Fokus auf die umsatzstarken Bereiche hatte. Zudem wurden Altgeräte über 10 Jahren nicht mehr serviciert. So konnte er mit einer wesentlich kleineren Vertriebsmannschaft, einem wesentlich kleineren Lager und geringeren Servicekosten dem Marktführer die Marktanteile streitig machen.

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