Benchmarking – von den Besten lernen

Benchmarking ist ein Management-Tool, mit dem Ihr Unternehmen die eigene Wettbewerbsfähigkeit verbessern kann. Dabei werden die eigenen Bereiche, Produkte und Prozesse mit denen anderer Unternehmen oder Abteilungen verglichen und bewertet. Die dabei festgestellten Leistungsunterschiede zeigen Verbesserungspotenziale auf, die im Unternehmen genutzt werden können.

Benchmarking - eine Definition

Beim Benchmarking werden Vergleiche mit Schlüsselfaktoren der Branche oder mit branchenfremden "Best-in-Class"-Unternehmen angestellt. Produkte, Prozesse, Marktzugang oder Produktion werden analysiert und verglichen. Diese Vergleichsgrößen oder Benchmarks dienen dazu, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.

Unterschied zwischen Wettbewerbsanalyse und Benchmarking

Im Vergleich zur Wettbewerbsanalyse können beim Benchmarking auch branchenfremde Unternehmen als „Sparringpartner“ herangezogen werden. Darüber hinaus können auch unternehmensinterne Vergleiche zwischen verschiedenen Abteilungen oder Landesgesellschaften durchgeführt werden.

Das Vergleichen ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit.

Sören Kierkegaard

Unterschied zwischen Benchmarking und Betriebsvergleich

Unternehmen werden häufig von Branchenverbänden oder anderen Institutionen in einem Betriebsvergleich gegenübergestellt. Dabei wird in der Regel der Branchendurchschnitt als Vergleichsmaßstab herangezogen. Beim Benchmarking hingegen werden auch branchenfremde Unternehmen berücksichtigt und der Fokus liegt auf den besten Leistungen (Best Practice der Branche). Zudem erfolgt der Betriebsvergleich zumeist anhand quantitativer Faktoren, während das Benchmarking sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien umfasst. Schließlich ist der Betriebsvergleich eher strategischer Natur, während das Benchmarking-Verfahren auch eine Umsetzungskomponente beinhaltet.

Benchmarking Ziele

Warum wird Benchmarking durchgeführt? Benchmarking zielt darauf ab, das eigene Produkt, die eigenen Prozesse oder den Marktzugang mit Wettbewerbern oder Best-in-Class-Unternehmen zu vergleichen. Dadurch können mögliche Leistungslücken oder eine zu teure Produktionsweise aufgedeckt und behoben werden. Das wichtigste Ziel ist also die Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen.

  • Wo kann gespart werden?
  • Gibt es Verbesserungspotential in bestimmten Bereichen?
  • Können Einsparpotenziale identifiziert werden?
  • Sind Effizienzsteigerungen und damit Wirtschaftlichkeitsgewinne möglich?
  • Führen Optimierungen zu einer verbesserten Wirtschaftlichkeit?

Benchmarking Arten

Im Benchmarking gibt es verschiedene Ansätze zu den Arten des Benchmarking. Es wird zum einen unterschieden, was gebenchmarkt wird und zum anderen wer gebenchmarkt wird.

WAS?

  • Die Produktion
  • Die Produkte
  • Die Prozesse

...

  • Die Performance
  • Die Strategie
  • Die Kosten

WER?

  • Intern
  • Branchenbezogen
  • Branchenfremd

Was ist der Untersuchungsgegenstand? (Was wird gebenchmarkt?)

1. Die Produktion

Beim Produktionsbenchmarking wird die Infrastruktur, insbesondere die Produktionsmaschinen des eigenen Unternehmens mit denen der Konkurrenz verglichen. Ziel ist es Kapazitätspotenziale zu erkennen und für das eigene Unternehmen zu nutzen. Dies ist unter Umständen auch mit dem Benchmarking der Supply Chain des Unternehmens verbunden.

2. Die Produkte

Beim Produktbenchmarking werden Produkte und Dienstleistungen mit der Best Practice oder der Konkurrenz verglichen. Ziel ist es, entweder das Produkt zu verbessern oder die Kosten zu senken. Wo liegt der Benchmark bei den Konkurrenzprodukten? Eine weit verbreitete Methode ist das Reverse Engineering, bei dem das Produkt in seine Einzelteile zerlegt wird, um Rückschlüsse auf Material, Produktionsmethoden und Lieferanten zu ziehen.

3. Die Prozesse

Prozessbenchmarking umfasst den Vergleich unternehmenskritischer Prozesse, um zu erkennen, wie die eigenen Prozesse optimiert und neu gestaltet werden können.

4. Die Performance

Beim Performance-Benchmarking werden ausgewählte Kennzahlen mit Best Practices oder dem Wettbewerb verglichen.

5. Die Strategie

Das strategische Benchmarking umfasst die strategische Ausrichtung des Vergleichsunternehmens. Ziel ist es, die Marktbearbeitungs- und Markteintrittsstrategie zu verstehen und mit der eigenen Strategie zu vergleichen.

6. Die Kosten (Cost-Benchmarking)

Auch wenn die Kosten in vielen anderen Arten von Benchmarking enthalten sind, werden sie hier noch einmal gesondert aufgeführt. Beim Kostenbenchmarking geht es darum, Einsparpotenziale in verschiedenen Bereichen zu identifizieren.

Mit wem vergleichen wir uns? (Wer wird gebenchmarkt?)


1. Internes Benchmarking

Der interne Vergleich findet innerhalb des Unternehmens statt und ermöglicht es, verschiedene Abteilungen oder Produktionsstätten miteinander zu vergleichen und Unterschiede aufzuzeigen. In der betrieblichen Praxis scheitert diese Möglichkeit jedoch häufig an internen Widerständen, da die Mitarbeiter bei einem schlechten Abschneiden des eigenen Bereiches Sanktionen bis hin zur Kündigung befürchten. Weitere Informationen zum internen Benchmarking

2. Branchenbezogenes externes Benchmarking

Branchen-Benchmarking hingegen wird entweder als partnerschaftliches Benchmarking gemeinsam mit einigen Wettbewerbern oder als Wettbewerbs-Benchmarking (ohne Wissen und aktive Beteiligung der Wettbewerber) durchgeführt. Bei der ersten Variante ist kritisch zu hinterfragen, wie transparent und ehrlich die Benchmarks der Wettbewerber sind. Daher ist die zweite Variante in der Praxis weitaus häufiger anzutreffen.

Wettbewerbsbenchmarking

Darstellung eines Wettbewerbsbenchmarkings


Auch vom Gegner kommt häufig ein guter Rat.
Aristophanes

 

3. Best Practice Benchmarking - branchenfremd & extern

Der branchenfremde Vergleich ist partnerschaftlich, da keine direkte Konkurrenzsituation besteht. Durch den sprichwörtlichen "Blick über den Tellerrand" werden neue Ansätze ins Unternehmen gebracht. So hat auch Henry Ford die Fließbandarbeit nicht erfunden, sondern als Best-Practice-Beispiel in einem Schlachthof beobachtet und auf die Automobilindustrie übertragen.

Der Benchmarking-Prozess

Benchmarking Prozess

1. Planungsphase - was

Im ersten Schritt geht es darum festzulegen, was gebenchmarkt werden soll. Sind es Produkte, Prozesse, ist es die genutzte Produktionsanlage oder die Art der Marktbearbeitung? Außerdem sollte festgelegt werden, welche Indikatoren verglichen werden sollen.

2. Planungsphase - wer

Der zweite Schritt ist die Frage, wer der Gebenchmarkte sein wird. Ist es eine andere Abteilung des eigenen Unternehmens, ein Konkurrent oder ein Unternehmen aus einer anderen Branche?

3. Erhebungsphase

Der dritte Schritt behandelt wie Informationen erhoben werden. Dies kann durch Desk Research, Primärrecherche, Beobachtung oder Expertengespräche erfolgen.

4. Analysephase

Der vierte Schritt des Benchmarking-Prozesses ist die Analyse. Die gesammelten Informationen müssen vereinheitlicht und so aufbereitet werden, dass sie zu umsetzbaren Zielen führen.

5. Umsetzungsphase

Ableitung und Umsetzung. Im fünften Schritt wird erarbeitet, was im eigenen Unternehmen machbar ist und ein konkreter Umsetzungsplan inklusive Verbesserungspotenzial festgelegt.

Benchmark

Ein Benchmark ist der Bezugspunkt für eine gemessene Bestleistung. Ein Benchmark wäre z.B. die kürzeste Lieferzeit einer Ware ab schriftlicher Bestellung. Der Benchmark ist der Wert bzw. sind die Werte des zu vergleichenden Unternehmens.

Kennzahlen und KPIs

Die Ergebnisse des Benchmarkings werden in Form von Kennzahlen oder sogenannten KPIs (Key Performance Indicators) dargestellt. Diese variieren naturgemäß je nach Art des Benchmarkings und können von finanziellen Kennzahlen bis hin zu Scoring-Werten reichen.  

Beispiele für KPIs

  • Materialaufwand in %
  • Personalaufwand in %
  • Eigenkapitalquote in %
  • F&E Quote in %
  • Mitarbeiter in F&E in %
  • Mitarbeiterproduktivität
  • Fehlerrate
  • Prozessdurchlauf
  • uvm.

Benchmarkanalyse

Bei der Benchmark-Analyse werden unternehmensspezifische Werte, Prozesse, Ergebnisse oder Beziehungen mit einem externen Benchmark verglichen. Dabei misst man sich in der Regel mit dem Besten in der jeweiligen Kategorie, sei es der Marktführer oder ein Unternehmen mit besonderen Ergebnissen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, den Branchendurchschnitt als Vergleichsmaßstab heranzuziehen, d.h. zu prüfen, inwieweit man im Branchendurchschnitt oder darüber bzw. darunter liegt.
In der Regel werden dann die Bereiche im Unternehmen untersucht, in denen man unter dem Benchmark liegt. Hier können durch die Benchmarkanalyse Optimierungspotenziale im Bereich der Best Practice Methoden, Prozesse etc. gehoben werden.

Benchmarking Beispiele

Industrieunternehmen benchmarkt Angreifer

Ein weltweit führendes deutsches Industrieunternehmen war jahrelang unangefochtener Marktführer in seinem Geschäftsfeld. Doch innerhalb weniger Jahre entwickelte sich aus einem kleinen Mittelständler ein ernst zu nehmender Wettbewerber. Da der Marktanteil spürbar zu erodieren begann, machte sich das Unternehmen auf die Suche nach den Ursachen für den Erfolg des Wettbewerbers. Das Unternehmen beauftragte ACRASIO mit der Durchführung eines Wettbewerbsbenchmarkings.

Nach der Analyse des Mittelständlers und Gesprächen mit Marktteilnehmern und Kunden konnten verschiedene Ansatzpunkte identifiziert werden, um den Angreifer in Schach zu halten. Ein Ergebnis war, dass das mittelständische Unternehmen nicht die gesamte Produktpalette anbot, sondern sich auf die umsatzstarken Bereiche konzentrierte. Zudem wurden Altgeräte, die älter als 10 Jahre waren, nicht mehr gewartet. So konnte er mit einer deutlich kleineren Vertriebsmannschaft, einem deutlich kleineren Lager und geringeren Servicekosten dem Marktführer Marktanteile streitig machen.

Softwareunternehmen benchmarkt Kundenbranchen als Vertriebsunterstützung

Ein großes Softwareunternehmen wollte seinen potenziellen Kunden aufzeigen, welche Vorteile sie von einer speziellen Branchenlösung haben. Um dies besser darstellen zu können, wurde ein Branchenbenchmarking durchgeführt, bei dem verschiedene KPIs sowohl des potenziellen Kunden als auch der Bestandskunden des Softwareanbieters gegenübergestellt wurden. Die Botschaft war eindeutig: Mit Hilfe der Software würden sich die KPIs des potenziellen Kunden erhöhen.

Weitere Benchmarking Projektbeispiele

  • Bewertung und Analyse von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Strategien und Methoden mit ausgewählten Best-Practice-Unternehmen
  • Kostenanalysen bei ausgewählten Wettbewerbern
  • Aufbau einer Datenbank mit Referenz- und Vergleichswerten
  • Ermittlung und Bewertung von Benchmarking-Daten von Wettbewerbsprodukten

Benchmarking – von der Konkurrenz lernen

Im klassischen Benchmarking gibt es den Ausspruch „von den Besten lernen“, nur leider sind die Best Practices von Marktführern anderer Bereiche oftmals nicht für die eigene Branche anwendbar. Nicht alle Unternehmen lassen sich vergleichen. Aber überlegenswerte Ansätze sind oft vorhanden (siehe das Beispiel von Henry Ford). Und von der direkten Konkurrenz kann auch eine Menge gelernt werden.

Von der Konkurrenz lernen

Automobilindustrie lernt vom Schlachthof

Ein oft zitiertes Beispiel im Benchmarking ist Henry Ford, der die Automobilindustrie industrialisierte. Er wird oft als einer der Pioniere des Benchmarking bezeichnet. Er analysierte die Arbeitsweise eines Schlachthofes in Chicago und übertrug sie auf sein Unternehmen. Konkret ging es um Schweinehälften, die an Haken hingen und über an der Decke befestigte Metallschienen von Arbeiter zu Arbeiter weitergereicht wurden. Henry Ford übertrug dieses Prinzip erfolgreich auf die Automobilproduktion und revolutionierte damit die Serienfertigung.

Der klassische Benchmarking-Prozess sieht folgende Schritte vor:

  1. Ermittlung der eigenen Leistungsfähigkeit
  2. Auswahl geeigneter Benchmarking-Unternehmen
  3. Identifikation von realisierbaren Optimierungspotenzialen
  4. Übertragung der relevanten Erfolgsfaktoren auf das eigene Unternehmen


In der betrieblichen Praxis werden die Punkte 1-3 häufig übersprungen - man wird direkt auf einen Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten aufmerksam oder hingewiesen:

  • Warum kann der Wettbewerber xY günstiger produzieren als wir?
  • Wie kann es sein, dass wir den gleichen Umsatz haben, der Wettbewerber aber einen viel kleineren Außendienst?
  • Warum sind die Metallteile bei den anderen 30% leichter und damit günstiger als bei uns?

Auf diese Weise kann der Fokus schnell eingegrenzt und das zu untersuchende Unternehmen und der relevante Bereich schnell bestimmt werden.


Benchmarking Konferenz

Rückblick Benchmarking Konferenz

Die 12. internationale Benchmarking-Konferenz stand unter dem Motto: Lassen Sie Ihre Konkurrenz hinter sich! Wettbewerbsanalyse als Navigationssystem für Ihr Unternehmen

Nur wer seine eigene Position im immer stärker werdenden Wettbewerb klar bestimmen kann, wird auch die richtigen Entscheidungen für die Zukunft treffen.

Vor diesem Hintergrund trafen sich auch in diesem Jahr Wettbewerbsanalysten aus verschiedenen Branchen zur 12. Internationalen Benchmarking-Konferenz und präsentierten, wie sie durch Wettbewerbsanalyse und Benchmarking Marktführer geworden sind und bleiben wollen.

Benchmarking Konferent

Teilnehmer der Benchmarking Konferenz

Referenten von Acrasio, Daimler, Dr. Oetker, Continental, Hella, Hilti, Kirchhoff Automotive und Miele erläuterten ihre Prozesse und zeigen wie Sie die Konkurrenz hinter sich lassen.

Die Agenda der Benchmarking-Konferenz

  • Das Geheimnis des Erfolges – Beiträge der Sensorik im Lebenszyklus von Lebensmitteln
    Dr. Udo Spiegel; Hauptabteilungsleiter Forschung und Entwicklung, Qualitätssicherung Tiefkühlprodukte, Dr. Oetker GmbH
  • Automatisierter Prozess zur flächendeckenden Erfassung von Patentverletzungen durch Wettbewerber
    Jürgen Meyer; Vice President, European Patent Attorney, Head of Corporate Patents & Licenses, HELLA KGaA Hueck & Co
  • Ziele und Nutzen des Benchmarking-Prozesses bei Continental
    Dr. Dirk Maaß; Optimization Products & Projects Interior, Continental Automotive GmbH
  • Zwischen Kundenmehrwert und Produktmerkmalen –Benchmarking im Innovations-Prozess bei Hilti
    Thomas Hannen; Moderator & Project Manager Methods Hilti AG
  • Montageoptimierung – Wie macht’s der Wettbewerb?
    Oliver Tschirge; Manager Technical Benchmark Vans, Daimler AG
  • Erweiterte Funktionen in der digitalisierten Patentverwaltung mit GOBENCH
    Stefan Michler; Product Manager Cross Car Beam; Stefan Brandl; R&D Intellectual Property, Kirchhoff Automotive Deutschland GmbH
  • Immer besser – durch Wettbewerbsanalyse
    Bernhard Graute; Leitung Technische Wettbewerbsanalyse Wäschepflege /Technisches Benchmarking, Miele & Cie. KG
  • Mit Wettbewerbsbeobachtung die Konkurrenz hinter sich lassen
    Johannes Deltl; Geschäftsführer Acrasio GmbH

Johannes Deltl, Geschäftsführer der Acrasio GmbH, berichtete über die Stolpersteine und Schwierigkeiten, die bei Benchmarking-Projekten in der Praxis auftreten können. Sei es die schwierige Datenlage und damit die Ermittlung der Grundlagen für den weiteren Prozess, die kulturell bedingten Unterschiede bei der Erhebung und Analyse von Benchmarking-Informationen oder die Akzeptanz des Themas im Unternehmen selbst.

Johannes Deltl auf der Benchmarking-Konferenz von Indec

Johannes Deltl, Geschäftsführer ACRASIO Intelligence auf der Benchmarking-Konferenz

Vor- und Nachteile von Benchmarking

Pros

  • Identifizierung von Best Practices und Optimierungspotenzialen
  • Steigerung der Prozesseffizienz und -qualität
    Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch den Vergleich mit anderen Unternehmen
  • Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit durch Leistungsoptimierung
  • Förderung von Innovation und Kreativität durch Ideen- und Erfahrungsaustausch

Cons

  • Hoher Zeit- und Kostenaufwand für die Durchführung
  • Schwierige Vergleichbarkeit aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen
  • Risiko der Abhängigkeit von externen Datenquellen und deren Qualität
  • Gefahr der Fokussierung auf kurzfristige Erfolge statt auf langfristige strategische Ziele
  • Gefahr der Übernahme ungeeigneter Best Practices oder unrealistischer Ziele

Businesstalk Benchmarking

Die ACRASIO GmbH lud Führungskräfte zu einem Business Talk Benchmarking in ihre Geschäftsräume nach Berlin ein. Die Grundidee des Business Talks ist die Horizonterweiterung durch den fachlichen Austausch von branchenfremden Unternehmensvertretern zu einem Schwerpunktthema. Diesmal ging es um das Themenfeld Benchmarking.

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Oliver Teeken von Claas berichtete über Preisbenchmarking als Basis für eine erfolgreiche Wettbewerbspositionierung. Dr. Dirk Maaß von der Continental AG stellte die Ziele und Vorteile des Benchmarking-Prozesses bei Continental Automotive vor. Herr Thomas Hannen von der Hilti AG zeigte in seinem Vortrag „Zwischen Produktmerkmalen und Kundenmehrwert - Benchmarking im Innovationsprozess bei Hilti“ auf, warum das Unternehmen in Zukunft nicht mehr auf Produkte, sondern auf Systeme setzen wird.

Johannes Deltl, Geschäftsführer der Acrasio GmbH, stellte anhand weiterer Praxisbeispiele die Herausforderungen bei der Datenbeschaffung und -aufbereitung dar und wies auf Stolpersteine im Benchmarking-Prozess hin. Torsten Beike, Geschäftsführer der indec Group, stellte ein durchgängiges Prozessbenchmarking vor.

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Der Business Talk wurde von den Teilnehmern wie z.B. ZF Friedrichshafen, Daimler, Miele oder Zalando begeistert aufgenommen, es gab viele Fragen an die Referenten und einen regen Erfahrungsaustausch untereinander.

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